目前对于所有从事HR行业的同行们来说,人员发展与保留热度保持很高,似乎成了一个永恒的话题。内部轮岗机制是这个话题下的一个不可能避免的方式方法。博世也在做着这方面的有益的尝试。
首先,我简单介绍一下博世中国。目前,博世的所有业务单位全部进入中国开展业务,在中国拥有大约60家独资或合资公司,人员将近3万人。根据公司计划,2015年的员工人数会达到5万人左右。这样快速的发展使得博世中国的HR团队面临着不可避免的挑战——从哪里找那么多的经理人员和领导?发掘管理人才、培养业务经理,企业需要必要的轮岗。今天就来和大家共同探讨企业内部轮岗的相关实践。
博世内部轮岗的定义:
为了将内部轮岗的概念清晰地传达给每一位员工, 对于内部轮岗就需要清晰的政策支持。我们将内部轮岗精心地进行分类,主要分为五个项目:长期外派、短期外派、长期内派、短期内派、工作转移。
长期外派:派往国外博世公司工作两年以上。博世在全球100多个国家都有业务,参与长期外派项目的员工,主要会被派往德国;
短期外派:派往国外博世工作大于半年小于两年;
长期内派:派至中国国内其他博世公司两年以上;
短期内派:派至中国国内其他博世分公司工作半年以上两年以内;
*以上四种轮岗形式均由公司启动
工作转移:不同于以上四种轮岗方式,它是通过员工自觉申请产生,而非由公司启动。
每项轮岗项目有各自对应的政策。政策的出发点均是从公平和对员工关怀着眼的。每一项政策保证既不会因轮岗使公司有所损失,更不会强调过分的收入。相对于由公司启动的内部轮岗,大部分的内部轮岗案例还是来自于员工个人申请。至于是由公司启动的轮岗好还是由员工个人启动的好,这个问题仍有待持续不断的实践来回答。
轮岗机会怎么来:
1.从潜力评估中来
同许多企业一样,博世采用以下三种方式衡量和评估人才:一、良好的绩效表现;二、有承担责任的意愿;三、有领导力潜力。
潜力评估是判断员工是否适合轮岗的关键依据。当员工拥有良好的绩效表现和强烈的想要承担责任的意愿时,如何判断他的潜力呢?我们的要求是,该员工必须经历轮岗(有严格实践限制,一般为两年)。若在一个相对陌生的环境中,该员工仍然能很快适应,很快建立起新的社交圈子并且顺利开展工作就说明该员工有很高的潜力。第二年做潜力评估时他便自然而然被划为高潜力员工。潜力评估是产生轮岗机会的很重要的机制。
2.从绩效管理中来
我们的绩效管理中有个很有趣的点——100%的员工每年都会被问到移动性的问题(Mobility)。每个人每年的自身状态不尽相同,就个人问题而言,去年单身的,当时说自己去哪里工作都没有问题,今年有了伴之后就不再愿意有变动。所以询问员工当年的移动性愿望是很重要的。针对有轮岗意愿的员工,我们会问他三个问题:今年你愿意参与轮岗吗?愿意参与外派还是内派?哪些地方是特别不想去的?绩效管理相关数据的收集,可以帮助我们筛选出有移动倾向的员工,再结合潜力评估,可以安排该员工在国内或者国外的公司进行轮岗实践。
3.从晋升机制中来
博世有五个硬性晋升条件:管理过人(leadership experience),带过项目(project experience),在工作中是否发生过职能的变化(cross-function move),是否有过部门中的工作转移经验(cross-division move),是否有过不同国家间的工作转移经验(cross-country move)。若想从高级经理升迁至总监的职位,至少要满足其中的两个条件;要升迁至副总裁职位,则必须满足其中的三个条件;若要升迁到高级副总裁的职位,五个条件都必须满足。对于想要高升的员工,我建议,越早准备越好。同时,对于企业,我建议给准备调动的员工以积极的信息,鼓励他、指引他,这对员工本人、其他员工乃至整个企业都有积极意义。
4.从继任人计划中来
这点与上面的三点紧密联系。及时发现并追踪具有高潜力的员工,早做人力资源培训、职业生涯规划,并对其管理才能进行相应的挑战并开发。
5.从项目设计中来
在博世,我们有许多的人才发展项目,如JMP(Junior Manager Program)初级管理项目; ETP(Executive Talent Program)执行人才项目; GMDP(Graduate Management Development Program)毕业生储备干部项目;MDP(Management Development Program)管理发展项目等等。
我具体以JMP为例来看看如何从项目中出现轮岗机会。JMP项目从市场上招聘具有3-5年工作经验的年轻人,成功进入这个项目的人才会经过两年的管理能力强化锻炼。在两年中他们要经历四个阶段:
第一阶段: 前六个月。参与项目的员工必须要在可能会去轮岗的公司或部门工作六个月,具体需求由各部门向总部申请,由总部统一选拔合适的人选。(积极作用:员工一早就知道自己会去哪里工作,方向明确。)
第二阶段: 六个月。每位接受轮岗的员工都会被安排导师指导,包括工作的流程、方向的指导。会安排跨部门工作,如你是质量部门的培训生,导师则会先安排你去生产部门或者财务部门工作半年。(积极作用:相关工作或业务知识会对将来的工作有所帮助,并建立跨部门工作关系。)
第三阶段:六个月。到中国国内的任何一家博世公司工作。(积极作用同上。)
第四阶段:六个月。整个参与轮岗的两年中,必须有半年要去国外进行锻炼。(积极作用:全面了解企业业务范围,去粗取精,整体锻炼管理技巧。)
个人驱动力激发机制介绍
刚才说到,参与轮岗有两种途径:公司启动和个人申请。针对个人申请(亦称个人驱动),我们会提供以下支持:
1.内部工作机会广告
一旦有相关轮岗工作机会,我们会“昭告”全体博世员工,方便员工公平申请。
2.绩效管理
当员工表现出转移意向后,其上级会与之交谈,想去哪里,兴趣方向是什么等等。在此过程中,员工有很大的主动性,有机会主动选择自己感兴趣的方向。我们也支持跨方向的发展,比如HR转做财务。
3.个人职业管理
博世内部有专门针对个人职业发展的谈话。当员工发觉遇到发展瓶颈时可以提出要求被谈话和辅导。不同于绩效评估的是,参加个人职业管理辅导的主要是以下4人:员工本人、其直属上级、其直属上级的上级、HR。在谈话过程中员工可以根据被给予的意见选择公司内的发展方向,
或者去别的博世企业发展。
4.政策导向
项目的实施离不开清晰政策的支持。现在很多公司都会面临这样的问题:员工太能干,当他想换换发展环境,申请调动的时候,领导可能不会同意放人。针对这种情况,博世有一条面向全体员工的明确政策:只要员工申请岗位被接受,现任领导无权强制挽留。公司会给现任领导三个月的时间去找继任人,至于是否能在此期间找到,和意愿轮岗的员工无关。时间一到,即可走人。这样的政策导向极大调动了员工的工作积极性。但是员工在想要换工作的时候,出于对领导的尊重,建议主动向他通报。这样,在涉及交接和时间转移问题时,比较容易沟通。有了这样的政策保障,员工放心,部门领导也不担心。
需要注意的是,HR由始至终贯穿其中整个流程,以保证流程的顺畅以及公司利益和员工个人利益的统一,并可确保避免内部公司之间的恶性竞争。
目前的挑战
1.流向的挑战
这是最大的挑战。不仅是博世,很多企业都面临人才流向的问题。对员工来说,在选择轮岗地点的时候,北京、上海、广州无疑是首选。大城市有较高的薪酬水平,更多的职业发展机会,以及有更多的展示的机会等等原因,决定着这一流向在短期内无法改变。同时,大部分的人也会选择向国外流动。如何引导轮岗方向是个挑战。
2.人才数据库的建立及整合更新
中国非常大,博世也很大。这就使得整个人才数据库的建立和更新存在挑战。
3.利益的平衡
政策中一早明示:公司利益大于个人利益。但碰到具体人和事的时候,还是会产生很多操作上的困难。部门利益VS公司利益,如何平衡也是挑战。
个人感受
决定轮岗机制能否成功有几个条件:
1.回归后的职位(return position)
如果在一开始讨论员工轮岗项目的时候就谈到该员工回来后的职位,那么这个项目成功的可能性就高了。毕竟面对未来有太多的不确定性,如果员工会得到明确的回归保证,轮岗机制的成功机会就很高。
2.薪酬
参与轮岗项目的员工,不论去哪个国家、城市、部门,为解除员工的后顾之忧,轮岗期间,其薪酬福利都应该得到相应配备。
3.导师
轮岗项目中,导师的角色很重要。要给予参与轮岗的员工在管理能力和新岗位工作上的同时指导,并且在整个轮岗过程中跟进评估,发现问题并及时帮助解决。这样有助于提高轮岗的质量。
最后,轮岗机制并不一定要用条条框框来限定,重要的是将其细化到日常工作中认真落实并成为一种文化,轮岗机制的成功就指日可待。希望我的分享能给大家提供有用的参考。
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